Je suis arrivé à Tours en janvier 2001 pour sauver l’association et son équipe première, engagée en CFA. Presque par hasard. Aucune attache locale, aucune connaissance de cet univers, aucune connaissance particulière d’une municipalité, aucune culture du monde médiatique.

J’ai vu la partie rationnelle du travail à accomplir, la mise en place d’un projet d’entreprise et de son projet sportif, avec ses fondamentaux, la direction sportive et l’équipe première, le centre de formation et le stade, l’association intégrant la section féminine, en particulier. Je ne me figurais pas la prédominance de la passion et de l’irrationnel dans ce métier, avec les lumières médiatiques et politiques, les enjeux sportifs, les petits intérêts individuels et, bien sûr, l’argent. Le tout dominé par cette dramaturgie : le paradis ou l’enfer en fin de saison.

Ce que j’ignorais, c’est qu’en France, il n’y a pas de modèle économique viable pour un club qui regarde vers le haut. Quelle que soit leur nature, les partenaires ne sont là que pour recueillir les lauriers et s’évaporent à la moindre alerte météo pluvieuse.

Les revenus principaux d’un club sont les droits TV, la billetterie, le merchandising, le sponsoring et, de manière plus aléatoire, la vente de joueurs, qui, parce qu’exceptionnelle, n’intervient donc pas dans l’équilibre du compte d’exploitation. Les droits TV ont progressivement décroché par rapport aux championnats européens concurrents. Le taux de remplissage des stades est peu élevé. Le prix des places ne reflète pas le coût du spectacle. Sauf pour trois clubs, le merchandising et le sponsoring sont très faibles. On démarre donc la saison en sachant qu’elle finira en déséquilibre, on se bat pour passer au rang supérieur et pour pouvoir vendre des joueurs en fin de saison.

Rien ne se passe comme prévu

Mécaniquement, on augmente les coûts de structure la saison suivante...